Sigorta şirketlerinin birleşme, satın alma ve bunlara bağlı değerleme süreçlerinde, şirketin Ebitda (Favök-faiz, amortisman, vergi öncesi kar) üretme kapasitesi, pazar payı, sağlık gibi stratejik alanlardaki etkinliği, dağıtım kanalı, müşteri yapısı gibi çok sayıdaki kriterin yanı sıra Bilgi Teknolojileri altyapısı ve çeviklik kabiliyeti rol oynuyor. Bunlar içerisinde Ebitda üretme kapasitesi ve dijital çeviklik fazlasıyla ön plana çıkıyor. Hatta, şirket değeri bir Ebitda çarpanı şeklinde ortaya konacak ise, aynı Ebitda’yı üreten diğer bir şirket ile kıyaslandığında dijital çevikliği daha yüksek şirketin çarpanı da yüksek oluyor.
Artık daha çok sorumluluk üstlenen yönetim kurullarının, yıllardır üzerinde vakit ve para harcadığımız dijital transformasyon bağlamında, şirket değerinin yükseltilmesine dönük adımları takip etmeleri gerekiyor. Bunu biraz daha açarsak, yeni kurulmuş ya da onlarca yıldır faaliyette olan şirketler için transformasyonun zaman içinde belli alanlardaki ilerlemeler şeklinde değil, bütünsel bir bakış açısıyla planlanarak hayata geçirilmesini gözetmeleri gerekiyor.
Nitekim temel dijital altyapı mimarisi çağın gereklerine uyumlu olmayan şirketlerin sadece dijital kabiliyetler açısından değil, pazarda etkin bir rol üstlenmelerinden söz etmek güç.
Türk Sigorta Endüstrisi’nde gözlemlediğim gelişme alanlarını sırasıyla tespit ederken bunlara yönelik çözüm önerilerini de başlıklar içerisinde değerlendirmek istiyorum.
TEMEL GELİŞME ALANLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
- Core Sistemlerde Bağımlılık
Sigorta şirketlerinin “Core” sistemleri denildiğinde sadece poliçe üretim platformu değil, aynı zamanda şirketin para giriş-çıkış kaynağı olan tahsilat ve hasar modüllerinin de bu platformun bir parçası olduğu göz ardı edilmemeli.
Çok sayıda şirketin kuruluştan itibaren hazır platformlara yıllardır bağlı oldukları ve aslında karşılığını alamadıkları halde bakım ve destek hizmetleri için ciddi paralar ödedikleri bir gerçek. Bir taraftan da bu seçim, birçok alanda şirketin çevikliğinin önünde engel teşkil ediyor.
Yeni kurulan şirketler için, kendini ispatlamış hazır platformları kuruluş yıllarında kullanmak rasyonelken, kendi core platformunu birkaç yılda oluşacak dijital yol haritası üzerinden en çok 5 yıl içerisinde geliştirmesi, önemli bir adım olarak değerlendirilmeli.
- Bilgi Teknolojileri İş Ailesinin Değer Bazlı Yönetilmesi
Bilgi Teknolojileri İş Ailelerinin organizasyon yapılarının, genelde CIO’ların geçmiş birikimleri ya da sektördeki teamüller çerçevesinde şekillendiğini görüyoruz. Oysa, bu organizasyon yapısının ve istihdam edilecek norm kadronun şirketin bilgi teknolojileri temel ihtiyaçları doğrultusunda değer bazlı analizin ardından belirlenmesi gerekiyor. Yani, yukarıda belirttiğim core platformlar dışında; şirketin her ihtiyacının iç kaynaklarla geliştirilmesi gerekmiyor. Talep ve gerçek gereksinim belirlendikten sonra içerde yazılması ya da dışardan tedarik edilmesiyle ilgili analizin çok boyutlu yapılması önemli. Burada, NPV, ROI, Payback Period, IRR, EVA, TCO gibi, finansal göstergeleri kullanarak, finans iş ailesi ile ortaklaşa yapılacak analizin ardından Capex, Opex ya da Hibrit bir çözüme gidilmesinin kararının rasyonel temellere oturtulması gerekiyor. Bu yaklaşım sadece platformlar değil, diğer her türlü, hizmet, danışmanlık, donanım sahipliği gibi alanlarda optimum sonuçlar üretiyor. Öte yandan şirket CIO’sunun, finansal, proje, hizmet maliyeti ve iş planlama gibi KPI’ları ve planların gerçekte nasıl hayata geçirildiğini takip etmesi için anlık rapor ve görsel grafik üreten Dash boardlardan yararlanması önemli avantajlar sağlıyor.
Yine burada bir başka sorun olarak; özellikle pandemi sonrası evden çalışma sürecinin başlamasıyla birlikte, bilgi teknolojileri çalışanlarının bağlılıklarını yitirdiklerini, çok daha ücret odaklı olduklarını ve çalışan turnover’ının yükseldiğini görüyoruz. İşte tam bu noktada, BT iş ailesinde core alanlar dışında bu denli yüksek sayıda personel istihdam edilmeli mi? Sorusu akla geliyor. Zira, İstanbul’da adam saat maliyetlerindeki aşırı artış dolayısı ile, Anadolu’da yer alan üniversitelerin teknoparklarında faaliyet gösteren firmalarla çözüm ortaklığına gidilmesi hususu da ayrıca değerlendirilmeli.
- Çok Sayıda Tedarikçi Yönetimi
Şirketlerin dışarıdan sağladıkları yazılım, platform, donanım, danışmanlık, hizmet, gibi pek çok alanda çalışılan tedarikçilerin sayısının ciddi denebilecek rakamlara geldiği konusunda sanırım hemfikiriz. Bunların her birine muhataplık bağlamında ayrılan zamanlar, yapılan toplantılar, sözleşme yenileme, pazarlıklar derken şirketin BT ailesinin mesai harcadığını görüyoruz.
Burada acaba bir sadeleşmeye gidilerek tedarikçi sayısının azaltılması, firmalardan daha kapsamlı hizmetlerin alınması ve hatta çok fonksiyonlu platformlara gidilmesi gerekmiyor mu?
- Müşteri Merkezli Veri Mimarisinin Oluşturulması.
Sektörümüzde bu konuda çok iyi örnekler olduğunu bilmekle birlikte, maalesef genelde, veri ambarı yönetiminin mimari yapısının müşteri (iç & dış) merkezli tasarlanmadığını görüyoruz.
Şirketin verilerinin saklanması, güvenliğinin sağlanması, gereğince sunulması gibi veri ambarı fonksiyonlarının mutlaka müşteri odaklı bir anlayış ile tasarlaması ve yönetilmesi gerekiyor.
Verinin kalitesi, sunumu ve güvenliği kritik öneme sahipken, işlerini çağın gereklerine göre yapmaya gayret eden her birimdeki diğer çalışanların, gereksinim duyduklarında anlık olarak veriye hızla ulaşmaları oldukça önemli. Bu bakımdan veri güvenliği ile ilgili tedbirler, gereğince, dijital algoritmalar ile alındıktan sonra, çalışanların bu verilere birtakım analiz enstrümanları ile (SAS, Oracle, Knime vs) ulaşmaları ya da şirket içinde hızlıca geliştirilmiş entegre platformlar, küpler ve dash boardlar üzerinden sunulması, BT üzerindeki iş yükünü ciddi şekilde azaltacağı gibi memnuniyet yaratacaktır.
Ayrıca, esnek web servisleri ve bunların şirkete özel geliştirilmiş API köprüsü üzerinden sunulması, müşteri web, mobil aplikasyonlar yada acente, broker, banka ve diğer paydaşların hizmet almaları, hız, güvenlik ve memnuniyet sağlıyor.
- Entegrasyon Sorunları
Yine çok sayıda şirkette gözlemleyebildiğim kadarı ile; bilhassa dışardan temin edilen çok sayıda platform ya da yazılımın şirket içinde birbirleri ile entegre olmadıkları ve bir kurumsal kaynak planlaması (ERP) bağlamında organize edilmedikleri ortaya çıkıyor. Bu yaklaşım, her açıdan zaman kaybı ve maliyete neden oluyor. Basit bir örnek olarak, onay ve otorizasyon süreçlerinde, yöneticiler her bir onay için, farklı farklı platformlara girip çıkmak zorunda kalıyor.
Sorunun çözümü, elbette ortak veri tabanında iyi bir ERP projesi ile mümkün görünüyor.
- CRM Platformları
Endüstrimizde az sayıda şirketin bu platformları kullandığı ya da kimisinin yeni entegre olduğunu biliyoruz. Müşteriye dokunan her noktada işlemlerin çok daha hızlı ve “ticket base” çözüm üretilmesi, ilk temas çözüm oranının yükseltilmesi (FCRR), anlık geri bildirimler (ICF) alınması, sorun alanlarının tespiti, müşterinin çok boyutlu görüntülenebilmesi, segment bazlı ayrıcalıklar ve taahhütler oluşturulması, her bir işlemin kayıt altına alarak sürekli veri üretip analiz edilmesi, optimize edilmesi ve dolayısıyla analitik çalışmaların çıktıları olarak şirketin müşteri taktik ve stratejilerinin oluşturulması gibi sayısız değer üretiyor. Tüm bunları tek çırpıda sağlamak adına kapsamlı ve kendini kanıtlamış MS CRM Dynamics 360 gibi platformların hızla şirket altyapısına entegre edilmesi gerekiyor. Böylelikle, OMNI Channel konusu da bu yaklaşım paralelinde planlanarak çözüme kavuşturulabilir.
- BT Talep Yönetim Sorunları
İş Birimlerinin, BT’den yaptıkları taleplerin yönetimlerinin, sistemsel ve analitik bir düzlemde olmadığını, genelde taleplerin kıdeme ya da ilişkilere göre şekillendiğini görüyoruz.
Oysa, anlık taleplerin çözüldüğü yardım masası dışında her türlü talebin kategorilere ayrılması ve bu kategoriler içerisinde geliştirme, yeni proje ya da yeni platform gibi daha kapsamlı hususlarda detaylı bir talep formunun doldurulması esas olmalı. Gerekli kademelerdeki onay mekanizmasının işletilmesinin ardından oluşturulacak Talep Yönetim Komitesinde tartışılması gerekiyor. Komitede onaylanan talepler yine değer bazlı analiz edilerek, iç ya da dış kaynak temini kararları alınabilir. Yine yukarıda belirttiğimiz gibi, tüm bu kararlarda, finans iş ailesinin sürecin içinde yer alması önemli.
Talep yönetimi kapsamında, BT ilgili birimlerinin tıpkı müşteriye hizmet veren ekibin performansının ölçüldüğü gibi iç müşterilere verilen hizmet kalitesinin sürekli ölçülmesi ve anlık geri bildirim anket sonuçları üzerinden, sorun alanlarının tespit edilerek çözümlenmesi değer yaratacaktır.
