Konvansiyonel kanal yönetiminin bu üçüncü ve son yazısında “Ortaklıklar” kanalını irdeleyeceğiz. Bir taraftan da, dijital çağın kabiliyet ve enstrümanlarının etkin bir şekilde kullanılması noktasında neler yapılacağına dair ipuçları vermeye gayret edeceğiz.
Aslında satış fonksiyonunun parçası olarak çok sayıda endüstride kurumsal bazı partnerlerimizle çalışıyoruz. Bu işbirliklerinin başlangıçları, genelde organize ve hedefli olarak değil, bazen rakiplerimizi taklit ederek, bazen gelen teklifleri değerlendirerek, bazen de gördüğümüz bir fırsat üzerine işi biz geliştirebiliyoruz. Oysa, ortaklılar kanalının ayrı bir çerçeve içerisine alınarak daha profesyonelce ve müstakil bir departman tarafından yönetilmesi bugün için bir zorunluluk.
Dilerseniz, sözünü ettiğimiz departmanın temel fonksiyonlarının daha iyi anlaşılabilmesi için şöyle bir tanımlama yapalım. Bayilik ve franchise gibi temsiliyet dışında karşılıklı B2B şeklinde oluşan, 2 kurumun ürünlerinin tamamlayıcısı yada yerinde gereksinimin karşılanması gibi fırsatları iş modeline dönüştüren satış kanalına, “ortaklıklar” adını veriyoruz. Opet istasyonlarındaki, Starbucks işbirliği, ortaklıklara iyi bir örnek olarak karşımıza çıkıyor.
Dijital çağda yapılan her online alışverişin ardından, “on demand” diye tanımladığımız müşterinin aldığı bir ürünle ilişkili olabilecek ve onun tamamlayıcısı şeklindeki her ürün, iş birliği için önemli fırsatlar sunuyor. Bu bakımdan özellikle sigortacılık endüstrisinde online da satılan her ürünün bir şekilde sigorta ile bağlantısı olabileceğinden, online satış sayfasına yönlendirmek ve satışı gerçekleştirmek bu fırsatın ortaklık iş modeline dönüşmesi anlamına geliyor. Ancak uçtan uca online (pure online) satış, konvansiyonel kanal yönetiminin, yani yazımızın konusuna girmiyor.
Dilerseniz, sözünü ettiğimiz departmanın fonksiyonlarını ve yapılması gerekenleri sıralayalım.
1. İŞ GELİŞTİRME
Yukarıda sözünü ettiğim üzere, net bir şekilde çerçevelendirilmemiş ve departmana dönüşmemiş ortaklık yaklaşımları maalesef yeterince gelişemiyor. Oysa bu kanalın uçtan uca bir departman tarafından yönetilmesi, özellikle yeni iş geliştirilmesi ve sonuçlandırılması noktasında önemli bir katma değer sağlıyor.
Satış formasyonuna sahip, yaratıcı iş üretebilme ve süreç tasarlama kapasitesine sahip bir ekibin departmanı oluşturması gerekiyor. İşte bu takımın, makro düzeyde ekonomideki gelişmeleri, mikro düzeyde trendleri ve piyasa dinamiklerini takip ederek, hedef ürün ve kurumları belirlemeleri ve girişimde bulunmaları iddialı bir satış girişimi olarak değerlendirilmeli.
Nitekim, kendisine hedef olarak belirlediği bir endüstrideki, pazar payı, marka değeri, teknolojik kabiliyetleri açısından seçtiği birkaç firmaya yönelik kendi ürettiği skorlama sıralamasına göre girişimde bulunuyor. Kimi zaman sonuç alıyor, kimi zaman alamıyor. Ancak burada esas olan, bir departmanın sürekli yeni ürün ve fırsatları kovalıyor olması gözden kaçırılmamalı.
2. SÜREÇ TASARIMI VE UYGULAMA
Ortaklıklar konseptinde, geliştirilen ürün, esas faaliyetle ilgili olmadığından, satış sürecinin hızlı, basit ve sorunsuz yürümesi en kritik husus. Bu nedenle işin uçtan uca dijital bir altyapı ve mümkünse işbirliği yapan şirketin core platformuna entegre bir şekilde çalışmasının sağlanması büyük avantaj sağlıyor.
Karşılıklı iki şirketin bu süreci müşteride sorun alanı (pain point) yaratmayacak şekilde tasarlanması oldukça önemli. Örneğin, otomobil finansman şirketinin, zamanlama olarak en doğru anda, müşterisine uzatılmış garanti ürününü sunarken, ürünün kredi ödemesine dahil edilmesini, tüm bilgilerin yine kredi core platformundan ilave hiçbir bilgi istemeksizin ilgili poliçenin basılabilmesini ve anında müşteriye teslimini, iyi bir ortaklık iş modeli örneği olarak değerlendirebiliriz.
3. MÜŞTERİ DENEYİMİ
Gelin müşteri deneyimini bir örnekle anlatalım. Yoğun tatil döneminde, İstanbul-İzmir otoyolundaki bir akaryakıt istasyonundan self servis kahve almak istiyorsunuz. Ancak, fiş almanız gereken kasanın önünde epeyce uzun bir kuyruk var. Ötesinde otomatik kahve makinasının önünde de kuyruk var. Oysa, global kahve markası temassız kredi kartı ile otomatik kahve verebilecek olanağa sahipken maalesef kasadan alınan bardakla işlem yapılıyor.
Muhtemelen, herkesin temassız kartı olmadığı düşünülerek bu yol seçildi. Oysa, İtalyan tarzı kahve tüketicisi ve üstelik otoyola yüksek ücret ödeyerek otomobil ile seyahat eden kitlenin profili iyi analiz edilse idi, temassız kart oranının ne denli yüksek olduğu öngörülebilirdi.
Diğer bir husus, pandemi dönemindeki bulaş riskinin gözetilmesi. Karton bardaklar, set halinde kapaklar ve diğer gerekenlerle poşetlense ve her müşteri poşetleri kendi eliyle açıp, temassız ödeme ile kahvesini alabilse, daha iyi bir müşteri deneyimi yaşatılmış olmaz mıydı?
Özetle, satış sürecinde, müşterinin yaşadığı deneyimin işin başlangıç noktasında tüm satış noktalarına yaygınlaştırmadan önce, pilot olarak yine iş geliştirme ekibi tarafından izlenmesi, gerekirse yeniden dizayn edilmesi gerekiyor. Sistemin kurgulandığı şekilde işlediği ve dijital alt yapının her iki şirketin karşılıklı veri akışının sağlıklı bir şekilde çalıştığı gördükten sonra yine müşteriden anlık geri bildirim alınması, uzun soluklu ve karlı bir işbirliği için oldukça önemli.
