ODAK NOKTASI / ÖZER ŞİMŞEK
Küresel çapta yaşanan böylesine büyük bir salgının iş yaşamı üzerindeki etkilerinden söz etmekten ziyade pandemi öncesi ve sonrası şeklinde iddialı bir kırılmaya vurgu yapmak daha anlamlı görünüyor. Zira, Covid-19 Pandemisi sadece çalışma şeklini değil bütün organizasyonu baştan tasarlamamız gerektiğini de ortaya koydu.
Öncelikle tüm endüstrilerdeki beyaz yakalılara ilişkin şu sonuçlar üzerinde sanırım hepimiz mutabıkız.
- Sahip olduğumuz otomasyon ve teknolojiler, bu yeni döneme çok çabuk adapte olmamızı sağladı.
- Adaptasyon sürecinde önemli denebilecek sorunlar yaşamadığımız gibi bazı sektörlerde verimliliğin arttığını biliyoruz.
- Bu yeni çalışma modellerine, farklı jenerasyonlar farklı tepkiler verdiler.
Bu üç olgu üzerinden bir değerlendirme yapacak olursak:
Şirketlerin otomasyon ve iletişim teknolojilerine yaptıkları yatırımlarda önemli bir artışın başladığını görüyoruz.
2021 yılı ilk çeyrek büyüme verilerine bakıldığında hizmetler sektöründe %5.3 lük toplam bir büyüme söz konusu iken, en yüksek artış bilgi ve iletişim faaliyetleri alt kaleminde %18.1 ile gerçekleşmiş. Burada sadece yazılım ve benzer hizmetlerin söz konusu olduğunu belirtelim.
Öte yandan, ilk çeyrekte en yüksek büyüme kaydeden makine ve teçhizat yatırımlarındaki 30.5 lik oran tek başına fabrikaların makina parklarını yenilemesi ve büyütmesi olarak algılanmamalı. Teçhizat dediğimizde özellikle otomasyon ve paralel olarak donanım yatırımları da göz önüne alınmalı. Bir taraftan da, bu yüksek oranın bir baz etkisinin sonucu olmadığını, geçtiğimiz yıl, son 2 çeyrekteki yüksek büyüme oranıyla yılı %21.1 ile kapattığını belirtelim.
Dolayısıyla şirketlerin yaşanan bu de-facto durumla birlikte otomasyona ve dijitalleşmeye çok daha fazla yatırım yaptıklarını ve gelişim yoluna gittiklerini görüyoruz. Bu trendin bundan sonra da süreceğini gözeterek, rekabette geri kalmamak adına bu alandaki teknolojik altyapı ve platformların geliştirilmesi kaçınılmaz görünüyor.
Şirketler özellikle rutin ve performansları ölçümlenebilir işlerde uzaktan çalışmak suretiyle ortaya çıkan verim ve maliyeti gözeterek çalışma modelinde köklü değişimlere gittiler. Bilhassa ofis kullanım m2 kira maliyetleri, ofis kullanım giderleri ve benzer giderlerde önemli bir tasarruf olanağının doğduğunu ve birçok şirketin bu yönde adımlar attığını biliyoruz. Öte yandan, yüksek ve nitelikli performans gerektiren işlerde yine ofislerde hibrit bir çalışma modeli benimsendi.
En kritik değişim kuşaklar üzerinde yaşanacak
Yukarıda 3. Maddede sözünü ettiğimiz farklı jenerasyonların verdiği reaksiyonlar olarak henüz elimizde yeterli istatistiki veri olmadığından iddialı öngörüler ortaya koyamıyoruz. Ancak, belki de bu anormal dönemin en kritik ve önemli değişiminin, kuşaklar üzerinden yaşanacağını söyleyebiliriz.
Aslında özellikle iş hayatında Y ve yeni yeni var olan Z kuşağının kimi zaman şaşırdığımız davranış, beklenti ve reaksiyonları belli konularda işaretler veriyordu. Ama genelde bunları kabullenmekte güçlük çektiğimiz için çoğu kez yok saymayı tercih ettik. Pandemi ile birlikte uzaktan yada daha esnek çalışma beklentileri, insan kaynaklarını ve çalıştıkları birim yöneticilerinin tüm organizasyonu yeniden tasarlamaları gerektiğini belirgin şekilde ortaya koydu.
Daha esnek bir çalışma modelinin ve kimi zaman hibrit denebilecek bu yaklaşımın kaçınılmaz bir şekilde devreye alınması gerekiyor.
Ancak sadece insan kaynaklarının değil şirketin tüm yöneticilerinin de şu iki konu başlığını masanın üzerine yatırıp çok boyutlu tartışarak stratejik kararları almaları ve uygulamaya koymaları gerekiyor.
- Y kuşağının daha genç yarısı (90 Sonrası doğanlar) ile Z kuşağındaki çalışanların şirket içindeki kimlik sorunları.
İnsanların yaşadıkları toplum içerisindeki kimliklerine ilişkin içsel sorgulamaları aslında şirketler için de geçerlidir. Ancak burada X kuşağı ile Y & Z kuşağı arasındaki sorgulamalarda önemli farklar ortaya çıkıyor.
X kuşağı, “Ben bu organizasyon içinde neden varım? Bu şirketin gelişimi ve kalkınması için sadece bana verilen sorumlulukları eksiksiz yerine getirmem yeterli mi? Daha fazlası için neler yapabilirim? Benim şirket için değerim nedir? Ne zaman terfi alırım?” şeklindeki sorular, Y & Z kuşağı için, “Şirket içindeki değerim ne zaman anlaşılacak? Ne zaman terfi alırım?” gibi daha yalın sorgulamalara dönüşüyor.
Bu bakımdan, özellikle uzaktan ve hibrit çalışma döneminde, tüm bu kimlik sorgulamaları daha da belirginleşeceğinden, oldukça şeffaf, açık, kolay anlaşılır bir kariyer yol haritasını ortaya koymak durumundayız.
Üstelik bunu doğru bir iletişim şekli ve tonu ile yapmalıyız.
Genç kuşağın daha iyi anlaşılması ve kuşaklar arası çatışmaları engellemeye dönük, yöneticilerin eğitimlere katılması, önemli farkındalıklar yaratacaktır.
- Şirket iş yapma kültürünün uzaktan çalışma döneminde benimsenme sorunları
Şirket iş yapma kültürünün, genç kuşaklara orta kademe yöneticileri tarafından verildiği gerçeğini gözeterek, iletişimde farklı karmaları devreye almalıyız.
Örneğin, şirket kıdemi 3 yıldan az çalışanların, uzaktan çalışmaya uygun bir iş yapıyor olsa da yönetici ile daha çok zaman geçireceği hibrit bir modelde çalışması planlanmalıdır.
Bire bir performans değerlendirmeleri daha sık aralıklarla, mümkünse ayda bir yapılmalıdır.
Video konferanslarla, şirket üst yönetiminin ve ilgili birim yöneticisinin daha sık toplantılar organize ederek, şirket iş yapma kültürüne vurgular yapan samimi toplantılar yapması kültürün daha hızla benimsenmesine yardımcı olabilecektir.
ÖZER ŞİMŞEK / Fabula İş ve Yönetim Danışmanlığı Kurucu Ortağı
