Sigorta Medya Yazarı Özer Şimşek, bugünlerde herkesin merak ettiği “Günümüzde hızlı değişen dinamikler ve Türkiye gibi koşulların sürekli hızla değiştiği bir ülkede uzun vadeli plan yapmak mümkün mü?” sorusunu cevapladı ve stratejinin sigorta sektöründeki durumu analiz etti.
İş dünyasının dinamikleri sürekli değişiyor… Değişime hızlı adapte olmak ve doğru bir strateji ile yol almak her zamankinden çok daha kritik bir önem taşıyor. Sigorta Medya Yazarı Özer Şimşek, bugünlerde herkesin merak ettiği “Günümüzde hızlı değişen dinamikler ve Türkiye gibi koşulların sürekli hızla değiştiği bir ülkede uzun vadeli plan yapmak mümkün mü?” sorusunu cevapladı ve stratejinin sigorta sektöründeki durumu analiz etti. “Endüstrimizde maalesef uzun vadeli stratejik planların birkaç çok uluslu şirket dışında yapılmaması, yada stratejik yaklaşımın, plandan ziyade uzun vadeli bütçeler ve öngörülerin ortaya konması şeklinde gerçekleştiğini görüyoruz” diyen Şimşek, stratejik planın, koşullara göre revize edilebileceğini ya da olduğu gibi çöpe atılıp yenisinin yapılabileceğini, ancak her koşul altında uzun vadeli olması gerektiğini vurguladı.
SİGORTA ENDÜSTRİSİNDE STRATEJİK YAKLAŞIMLAR
Strateji binlerce yıldan beri var olan, kökeni savaş sanatında düşmanları yenme gereksinimine dayanan yüksek akıl planı aslında.Tarihte bilinen ilk strateji kitabını, MÖ 500 lü yıllarda Çin de,Sun TZU kaleme almış.
Okuduğum çok sayıdaki strateji içerikli kitap ve makale farklı ve yeni tanımlamaları ortaya koyuyor. Açıkçasıçoğu, rekabetçilik, ürün inovasyonu ve daha çok satışı ivmelendirmek gibi sonuçlara ulaşmak adına yaklaşımlara sahipken, özgün olmak adına zaman zaman kafa karışıklığına neden olabiliyorlar.
Kanımca, en doğru tanımı Alfred Chandler şöyle yapıyor. “ Bir işletmenin temel uzun vadeli amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan kaynakların tahsis edilmesi ve eylem planlarının benimsenmesi”.
Görüleceği gibi iş stratejisinintemeli, uzun vadeli olması…
Nitekim, iki yıldan daha kısa vadeli bir plan olsa olsa taktiktir.
Bu noktada denilebilir ki, “Günümüzde hızlı değişen dinamikler ve Türkiye gibi koşulların sürekli hızla değiştiği bir ülkede uzun vadeli plan yapmak mümkün mü?”başka bir ifade ile, “Nasıl Stratejik plan yapacaksınız?” gibi sorular akla gelebilir. Her iki sorunun yanıtı oldukça basit: Stratejik plan, koşullara göre revize edilebilir ya da olduğu gibi çöpe atılıp yenisi yapılabilir. Ancak her koşul altında uzun vadeli olmalı.
Endüstrimizde maalesef uzun vadeli stratejik planların birkaç çok uluslu şirket dışında yapılmaması, yada stratejik yaklaşımın, plandan ziyade uzun vadeli bütçeler ve öngörülerin ortaya konması şeklinde gerçekleştiğini görüyoruz.
Şimdi gelin, stratejinin akademi tarafında ve pratikte karşılık bulmuş seviyeleri üzerinden sektörümüzdeki durumu analiz etmeye çalışalım.
Burada üç parçalı strateji piramidinin tabanında fonksiyonel strateji, bir üstünde iş stratejisi ve en üst bölümde kurumsal strateji yer alıyor.
FONKSİYONEL SEVİYE STRATEJİ
Bu seviyede daha çok iş seviyesinde belirlenen stratejiyi destekler nitelikte, şirketin iç fonksiyonlarının ve departmanların stratejisi oluşturuluyor.
Fonksiyonel strateji, her departmanın kendi rutininin dışında an az 2 yıllık bir projeksiyonla, somut, ölçümlenebilir, anahtar performans indikatörlerine bağlanabilen ve aynı zamanda şirketin genel rekabetçi iş stratejisini destekleyecek şekilde yeniden konumlandırmasına ilişkin planları ortaya konulması anlamına geliyor.
Örneğin, insan kaynakları departmanının, önümüzdeki yıllarda şirketin büyüme adımları ve en azından daha rekabetçi olabilmesi için nitelikli insanları şirket bünyesine kazandırmak için bir inisiyatifi adım adım planlaması gibi.Yada, hasar iş ailesi, her bir alt departmanın müşteri memnuniyetinden taviz vermeksizin,lojistik projelerini dijital yetenekleri ile farklılaştırıp daha hızlı, daha çevik ve daha az insanla çalıştıracak bir yapıyı tasarlaması, örnekler olarak sıralanabilir.
İŞ SEVİYESİ STRATEJİSİ
İş seviyesi stratejisinde temel amaç, şirkete rekabet üstünlüğü kazandırmak. Bir çok endüstride stratejistler,bunu ürün inovasyonu şeklinde değerlendiriyor. Oysa, geçtiğimiz yıllarda Bain&Company tarafından çok sayıda büyük şirketin CEO’su ile birebir görüşmelerle yapılan araştırma sonucunda üç temel değere dikkat çekiliyor.
- İnsan kaynakları kalitesi ve iş kültürü,
- Operasyonel kabiliyetler,
- Şirketlerin varlık gücü.
Ürünün dizaynından satışta başarı yakalanıncaya kadar geçen süreçte değer zincirlerini yok sayarsak,“şu şirket bir ürün dizayn etti, ezdi geçti.” türünde sığ bir değerlendirme yapmış oluruz. Öyle ki,Tesla’yı sadece dijital kapasitesi yüksek bir elektrikli araç üreten bir şirket olarak gördüğünüz taktirde, içerdeki insan kaynağını ve inovasyon kültürünü, üretim süreçlerindeki yüksek kaliteyi ve satış sonrasındaki dijital destek kabiliyetlerini yani operasyonel kabiliyeti ve teknoloji seviyesini yok saymış oluruz. Öte yandan, otonom sürüş için yaptığı yatırımları ve satın aldığı şirket ve know-how ları yani şirketin varlık gücünü göz ardı etmek mümkün değil.
Yukarıda sözünü ettiğimiz insan kaynakları kalitesi ve iş kültürü bağlamında, bugün Türk Sigorta endüstrisinin en büyük sorunsallarından birisi,finans hattında önemli bir yere sahip olmasına rağmen bankacılık kadar nitelikli çalışanlar için bir çekim alanı oluşturamadı. Bugüne değin nitelikli yeni mezunlara yönelik uygulanan MT (Management Trainee) programlarından bir tane dahi başarılı olan yok maalesef. Üstelik daha çok operasyonda görev alacak ara eleman gereksinimini 2 yıllık sigorta meslek yüksek okulları ile işbirliği ile planlı bir şekilde çözebilen bir sigorta şirketi de bilmiyorum. Yine yetenek yönetimi konusunda uzun vadeli stratejik planlama yapabilen şirket sayısı ancak “birkaç tane” ile ifade edilebilir. Tabi kültür dediğimiz şey, daha çok yıllara dayanan geçmişi, ötesinde iş yapma geleneği olan ve şirkete değer katan uzun vadeli liderlerle ortaya çıkıyor.
İş süreçlerinin tamamının yeniden yolculuk haritalarının çıkartılarak analiz edilmesi, daha çevik hale getirilmesi,dijitalize edilmesi ve sorun alanlarının (painpoints) ortadan kaldırılması temel amaç olmalı. İşte bu yaklaşım özünde operasyonel çeviklik anlamına geliyor. Yukarıda sözünü ettiğimiz fonksiyonel seviye stratejisindeki her bir adım şirketin daha rekabetçi olmasına belirgin destek sağlıyor.
Yine rekabetçilikte önemli bir avantaj kabul edilen, varlık gücü, somut varlıklar(tangibleAssets-şirket aktifleri, özkaynakvs), ölçeklenebilenler (ScalableAssets-marka değeri, müşteri portföy değeri vs) şeklinde ikiye ayrılıyor. Bugün sektörümüzde ölçek bağlamında büyük şirketlerin sağlık sigortaları dışında varlık güçlerini yeterince kullanabildiklerini söylemek pek mümkün değil.
İş stratejisi için rekabetçilik bağlamında, çok sayıda model ve fikir ortaya atılmış olsa daendüstrinin rekabet seviyesini Porter’in beş kuvvet analizi ile yapmaktan yanayım. Porter’in tanımladığı bu beş güç sırasıyla; yeni girenlerin tehdidi, tedarikçilerin pazarlık gücü, alıcıların pazarlık gücü, ikame ürün/hizmet tehdidi ve mevcut endüstri rekabeti olarak sıralanıyor.
Porter’in beş kuvvet çerçevesini, özellikle sektöre yeni giren veya girecek olan şirketlerin detaylıca analiz etmesi gerektiğini düşünüyorum.
KURUMSAL DÜZEY STRATEJİ
Bu strateji seviyesinde sadece rekabetçilik değil aynı zamanda şirketin hangi alanlarda olması gerektiğinin yanıtı aranmalı. Bir taraftan da iddialı bir oyuncu olmak üzere, birleşme, satın alma ve şirketin pazardaki pozisyonunu net olarak belirlemek anlamına geliyor.
Kurumsal strateji hazırlığında, ulusal ekonomiden başlayarak, endüstrinin çok iyi analiz edilmesi ve şirketin kabiliyetleri doğrultusunda bir stratejik yaklaşım benimsenmesi gerekiyor.
Bu üç strateji çerçevesinde ve yukarıda anlatmaya çalıştıklarıma dayalı olarak, sektörümüzdeki mevcut pratiklerin nasıl evrilmesi gerektiğine dair aşağıdaki tabloyu sizlerle paylaşmak istiyorum.
